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Slide concurrence

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Question
Slide concurrence
Olivier Issaly a demandé il y a 11 mois

Bonjour,
Je vois souvent des présentations de startup, où la slide concurrence/positionnement laisse à désirer. Comme par exemple deux axes, un B2C/B2B et un autre France/International, ce qui ne veut pas dire grand chose je trouve…
Je me demandais du coup, comment construire cette slide à partir du Launchtrack ? Il est souvent attendu dans une présentation de levée de fonds d’avoir ce format sur deux axes. Pour autant, le sprint #2 concurrence marché est sur un seul axe de « proximité », et le sprint #6 avec la concurrence produit peut contenir 6 ou 7 axes différents… Sur quoi se baser pour simplifier le panorama de la concurrence ?
Olivier

2 Réponses
Yves Peynaud Équipe a répondu il y a 11 mois

Très bonne question Olivier !

C’est une question spécifiquement tournée vers les utilisateurs des programmes d’accélération Launchtrack mais qui intéresse tout le monde, je pense. Ma réponse va donc être plus large.

Il y a plusieurs façon de se positionner sur un tel diagramme, tout dépend de l’objectif. Dans le cadre d’un dossier de levée de fonds ou de financement, ce qui importe est de montrer en quoi on répond utilement à un besoin du marché. Il ne s’agit donc pas seulement de trouver deux axes qui nous permette de nous afficher seuls dans le quadrant droit supérieur, mais bien que chacun de ces axes soit significatif sur le marché, afin que le message porté par le diagramme soit clair, différenciateur et percutant.

Par exemple, une mauvaise façon de faire est de choisir deux axes descriptifs mais non différentiateurs. Voici un exemple d’un tel diagramme :
Un exemple uniquement descriptif (source: smartinsights.com)
Ce diagramme permet effectivement de comprendre où se place notre produit (dans l’un des quatre quadrants) mais il ne fait apparaître ni bénéfice client unique, ni avantage concurrentiel par rapport aux solutions existantes. Dans le cadre d’une levée de fonds, il n’a pas d’intérêt. C’est malheureusement ce qu’on voit souvent, c’est sans doute à ça que tu fais référence Olivier, quand tu parles des axes B2B/B2C et France/International.

Une autre mauvaise façon de faire est de choisir pour axes des caractéristiques ou fonctionnalités du produit qui ne sont pas des critères importants pour les clients ou utilisateurs. On voit souvent cela pour les innovations technologiques, où « la course à la fonctionnalité » est alors le mirage aux alouettes. On s’épuise à développer le produit le plus fonctionnel ou le plus puissant, mais ce n’est pas nécessairement cela qui est important pour les utilisateurs (en tout cas de façon durable, hors effet de mode). Un exemple de tel diagramme :
Positionnement de produits technologiques (source: http://eaa129524.blogspot.fr)
On peut penser que le choix d’un smartphone ne se fait pas uniquement sur la résolution de l’appareil photo. Donc ce diagramme est au mieux réducteur, au pire trompeur : à part pour un tout petit segment de « geeks », la résolution de la prise de photo sera probablement un critère insignifiant. Je donne cet exemple car je vois aussi souvent ce type de diagramme où les fondateurs s’illusionnent sur l’importance d’un fonctionnalité technique dans la décision d’achat.

Une bonne façon de faire est de choisir deux axes qui sont les deux principaux critères de décision d’achat (ou d’utilisation) des clients (ou utilisateurs). Si par exemple, les critères de décision des personnes cibles pour prendre leur petit déjeuner sont le prix et la rapidité, alors on aboutira au diagramme suivant :
Positionnement par critères de décision (source: bplans.com)
On positionnera alors notre produit sur ce diagramme. On voit qu’il est primordial que notre produit ait un avantage fort au moins sur l’un de ces deux critères. Et c’est ce diagramme qui sera le bon support de présentation aux investisseurs.

A noter que le prix est souvent un critère principal de décision, mais pas nécessairement (voir le positionnement de Apple ou des sociétés de luxe). Tout dépend du segment cible.

Et s’il y a plus de 2 critères primordiaux, on pourra présenter plusieurs diagrammes à deux axes (bien que je recommande de ne pas excéder 2 en tout). On sinon présenter un diagramme multi-axes de type radar. Là encore ne pas abuser sur le nombre d’axes pour que le message soit clair, pour qu’on puisse exprimer une USP (Unique Selling Proposition) percutante.

Dans tous les cas, la difficulté est bien de connaître parfaitement ses cibles et notamment leurs critères de décision d’achat et/ou d’utilisation. Pour en revenir au programme Launchtrack, c’est exactement pour cette raison que le positionnement produit (sprints #4, #5 et #6) est construit à partir de cas d’usages qui permettent de se mettre dans la peau des cibles et d’imaginer leurs critères de décision. Puis de les vérifier dans les sprints #7 et #8 d’interviews clients.

Olivier Issaly a commenté il y a 11 mois

Merci pour cette réponse, il y a effectivement beaucoup de slides avec des axes descriptifs et non différenciateurs…
Je me reconnais bien dans le dernier exemple avec le cadran en haut à droite, je fais partie de ceux qui prennent du lait froid le matin car c'est trop long de le chauffer :)

Yves Peynaud Équipe a commenté il y a 10 mois

Blague à part, ton commentaire corrobore le fait que le prix n’est pas forcément le critère principal de décision ! Dans le positionnement marché, il faut vraiment s’en souvenir et chercher des segments cibles pour lesquels un autre critère est primordial (pour toi : la rapidité) qui fait passer le prix au second rang.

Michael Copsidas a répondu il y a 9 mois

Bonjour Yves, bonjour Olivier,
Une autre possibilité – pertinente dans certains cas, notamment pour les produits ou services intégrés tels que des logiciels – est de faire un tableau comparatif des fonctionnalités (ça peut être 3 fonctions clés comme ça peut en être 12..) en cochant celles qui sont présentes pour chacune des offres du marché. Et qui montre évidemment qu’on a la seule offre qui les réunisse toutes ou en tout cas les plus utiles. 

Yves Peynaud Équipe a commenté il y a 9 mois

Merci Michael, tu as bien raison : un tableau est une bonne façon très synthétique de présenter des avantages concurrentiels d’un produit.

Il faut dans ce cas faire bien attention à ce que l’on compare. Il y a souvent un gros risque à faire une comparaison purement « fonctionnelle » avec les solutions concurrentes : quand on lance un nouveau produit, on a en général moins de fonctionnalités que les solutions en place (surtout dans le logiciel). Et essayer de toutes les couvrir n’est certainement pas la bonne approche, car cela demande beaucoup de moyens, et les concurrents établis en ont plus que la startup qui démarre. Si on se lance dans la course à la fonctionnalité, on sera perdant.

C’est pour ça qu’il est beaucoup plus efficace d’identifier puis de comparer dans ce tableau les « critères de décision » des clients cibles : l’innovation adresse très spécifiquement un segment d’utilisateurs/clients qui ont un problème que l’on sait résoudre, bien mieux que les solutions en places. Ce sont les critères de décision de ce segment d’utilisateurs/clients qu’il faut alors comparer dans le tableau, et non pas les fonctionnalités « habituelles » des solutions en place. A noter que cette méthode s’inscrit complètement dans les pratiques d’innovation de type « Stratégie Océan Bleu ».

C’est ce qu’on fait par exemple dans les étapes de Positionnement Produit (sprints #4 et #6) des programmes d’accélération Launchtrack : par la méthode des cas d’usage, on identifie les critères clés de décision des utilisateurs/clients cibles, puis on évalue pour chacun d’entre eux notre positionnement par rapport à celui des principales solutions concurrentes.

On présente alors un tableau (et même un graphique construit automatiquement) qui peut tout à fait servir à convaincre des investisseurs. Et surtout à leur montrer qu’on « connaît bien » nos utilisateurs/clients cibles. Et grâce au tableau, on peut effectivement présenter plusieurs critères simultanément, avec force de détails sur chaque critère si besoin.

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