Comment fixer le prix d'une offre digitale qui n'a pas d'équivalent sur le marché ?

Une autre solution est de commencer à offrir le service en bêta non-payante en échange de pouvoir discuter beaucoup avec les utilisateurs.
Ceux qui ne peuvent ou n'acceptent pas pour une raison ou pour une autre de donner du retour sont probablement en dehors de la cible.
Chouchouter alors ceux qui "payent avec leur temps et leur feedback", et profiter de ces interactions pour bien comprendre la valeur pour eux du service rendu, puis procéder comme l'indique très justement Christophe Chalvin.
Une fois que ceci est bien calé, soigner son marketing/message pour que le passage de la beta gratuite à un service payant se fasse sans trop grincement de dents de la part des clients, quitte à leur réserver des conditions (prix, service autour, etc.) plus favorables que pour les nouveaux clients et/ou en mettant en place une politique de fidélisation.
PS Si l'offre digitale est une offre de produit et non une offre de service, la manoeuvre est un peu plus compliquée mais pas impossible dans la même logique en raisonnant le long de la vie du client/valeur client sur le long terme pour l'entreprise (LTCV).

Je complémente les réponses très pertinentes données pas Christophe et Dominique en expliquant comment nous travaillons sur la tarification dans les programmes Launchtrack (et dans une moindre mesure également dans les programmes Seedtrack). Ce principe a donné d'excellents résultats sur nombre d'offre digitales.

La première étape est de comprendre les principes de tarification des concurrents. Attention, par concurrents, on entend toute solution existante qui permet de répondre au mieux au même problème que notre innovation, pour les mêmes cibles. De ce fait, les solutions concurrentes peuvent être très différentes de la solution innovante qu'on propose. C'est ce à quoi Christophe fait allusion quand il parle de "solutions alternatives".

Imaginons donc que nous ayons une offre digitale qui répond au même besoin qu'une offre de service traditionnelle, alors le prix concurrent de référence est celui du service traditionnel. Le prix de revient dérisoire de notre offre digitale permettra alors de la proposer à une fraction du prix concurrent par exemple, de façon à s'en démarquer franchement, tout en assurant une marge brute confortable.

La deuxième étape suivie dans un programme Launchtrack pour fixer la tarification est de bien analyser les habitudes de consommation des clients cibles. Exemple en B2B pour la vente de logiciel : si les clients ont l'habitude d'acheter une licence perpétuelle qu'ils amortissent en 3 ans, il pourra être difficile pour eux de passer à un mode location par abonnement, même si cela semble plus intéressant car ils n'ont pas besoin d'investir. La raison est que l'achat d'une licence perpétuelle se fait sur un budget d'investissement alors qu'un abonnement mensuel ou même annuel se fera sur un budget d'exploitation. Ce n'est pas le même budget, pas le même circuit de décision, etc. Ça ne veut pas dire que ce modèle d'abonnement ne peut pas fonctionner (le mode SaaS a de nombreux avantages, au delà de la tarification), mais cela veut dire qu'on va changer les habitudes des clients et cela peut ralentir ou même faire échouer la vente. Ce sujet est d'ailleurs l'une des raisons qui a ralenti l'expansion du mode SaaS pour les logiciels à ses débuts.

Donc, pour définir son mode de tarification, il faut autant que possible respecter les habitudes de ses clients. Tout changement fondamental du modèle peut ralentir ou compliquer la vente.

C'est sur ces bases de l'analyse des tarifications concurrentes et des habitudes de consommation des cibles que la tarification d'une offre innovante est défini dans les programmes Launchtrack et Seedtrack : on choisit autant que possible un modèle compatible avec les habitudes et comparable aux solutions concurrentes. On pourra d'ailleurs choisir d'avoir un prix plus élevé que ces solutions concurrentes en place si le bénéfice produit le justifie : le prix est un élément déterminant du Positionnement Produit, qui permet de le mettre en évidence. On pourra aussi choisir de rompre avec les habitudes de consommation pratiquées par les clients, mais il faudra que cette rupture aille dans le sens et renforce le Positionnement Produit, comme ça a été le cas de l'abonnement pour le mode SaaS dans le logiciel.

On obtient ainsi un modèle et une gamme de prix très proche de la marge brute pour une offre digitale dont le coût de production est généralement très faible. Mais il ne faudra pas oublier que cette marge brute doit servir pour partie à financer le commercial (marketing et vente). Il y aura lieu d'estimer le fameux Coût Moyen d'Accès au Client, et de vérifier que ce coût est par exemple inférieur à la moitié de cette marge brute, en régime commercial de croisière, de façon à générer une marge nette "suffisante" à chaque vente. Le travail effectué dans les sprints #9 et #10 des programmes Launchtrack permet d'appréhender ce coût.